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jueves, 12 de octubre de 2017

¿Cuándo puede la organización aplicar sanción disciplinaria?



Las sanciones disciplinarias son uno de los cauces a través de los cuales se manifiesta la disconformidad de la  empresa con la conducta de un trabajador. Su imposición revela la existencia de problemas en la relación entre ambos, que pueden tener diferentes niveles de gravedad.


Además, el desconocimiento del marco en el que se desenvuelve el poder disciplinario de la organización podría ocasionar problemas innecesarios. Es importante que la organización deba saber cuándo puede ejercer ese poder y cuáles son los límites. El trabajador por su parte debe consciente de cómo debe actuar para que no le impongan una sanción disciplinaria, de cuáles serían las consecuencias en tal caso y de cómo podría reaccionar para remediarlas.  

¿Qué es una sanción disciplinaria?La sanción disciplinaria es un mecanismo de reacción que tiene el empleador frente a los incumplimientos laborales del empleado. En esos casos, el trabajador puede resultar castigado.

La sanción disciplinaria pretende mantener la capacidad del empresario para organizar el trabajo de sus empleados. Dado que las faltas parten de comportamientos voluntarios de trabajador, lo que se pretende es que, en su valoración personal de los costes y beneficios que podría depararle un incumplimiento laboral, pesen más los inconvenientes del incumplimiento. En ese sentido, tienen una
finalidad disuasoria de malas conductas por parte de los empleados, adicional a la de castigar conductas inapropiadas.  

Cuándo se aplicaPara que corresponda una sanción, el incumplimiento deberá ser calificado como falta bien por la ley, bien por contrato colectivo o reglamento interno. Lo normal es que las faltas vengan recogidas en el correspondiente convenio, que recoge no solamente las que pueden ser comunes a todo tipo de trabajos, sino también las específicamente relacionadas con desempeño del trabajador tanto en actitud como en disciplina en concreto.  

Límites y formalidades de las sanciones disciplinarias 
¿Cuándo y cómo puede la organización aplicarme una sanción disciplinaria?

A la organización le corresponde imponer, en su caso, sanciones a sus colaboradores. Después de seguir el procedimiento pertinente, le notifica al trabajador y la ejecuta. No obstante, con posterioridad, son revisables judicialmente según la gravedad o circunstancia.

El vigente código del trabajo no detalla un procedimiento especial. Sin embargo, en el reglamento interno de trabajo por lo general se exige que la imposición de sanciones ante faltas leves graves o muy graves se haga primero de manera verbal y de ser reincidente, hacerlo por escrito. En esos casos, la comunicación que se debe dirigir al trabajador se hará constar la fecha y los hechos que la motivan. Además, en los convenios colectivos se establece que el comité de empresa deberá ser informado de las sanciones impuestas por faltas graves a los trabajadores.

En los casos de faltas graves o muy graves, se establece como garantía la apertura de un expediente contradictorio “en el que serán oídos, aparte del interesado, el comité de empresa o representantes o  delegados de personal”. Con ello se posibilita que el trabajador pueda conocer de qué se le acusa y pueda alegar los descargos lo que considere pertinente.

Además, los convenios colectivos pueden establecer normas sobre cómo se inicia, desarrolla y resuelve el procedimiento para imponer una sanción. El procedimiento suele incluir la declaración del afectado y, si es necesario, la toma de declaración a testigos y la presentación de pruebas. 

Por otro lado, la imposición de sanciones disciplinarias tiene ciertos límites. La ley establece que “no se podrán imponer sanciones que superen el 10% de la remuneración básica unificada del trabajador así como también cualquier que vulnere  los derechos del trabajador”.

Además, las sanciones deben respetar límites adicionales como, por ejemplo, la presunción de inocencia, el hecho de que deben estar tipificadas, la proporcionalidad entre la sanción disciplinaria y la falta cometida, etc. En su caso, se podrá controlar judicialmente si se han respetado esos límites si la contra parte lo considere.

Cómo se aplica: con qué se puede sancionarLa más drástica de todas las sanciones es el visto bueno, que implicará la marcha del trabajador con un finiquito sin indemnización.
Además, los convenios colectivos prevén otros
tipos de sanciones disciplinarias que se aplicarán en función de la gravedad de la falta cometida. 

Entre ellas encontramos, por ejemplo:
  • Amonestaciones verbales o escritas
  • Suspensión de empleo y sueldo (inicio del proceso de visto bueno)
  • Inhabilitación para posibles ascensos 
  • Traslado forzoso a otra localidad

Faltas del trabajadorEl Estatuto de los Trabajadores deja en manos de los convenios la enumeración de las conductas que pueden implicar una falta. Sin embargo, sí tipifica las que pueden conducir al despido  tales como:

  • Faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo 
  • Indisciplina o desobediencia en el trabajo 
  • Ofensas verbales o físicas al empresario o a las personas que trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con ellos 
  • Transgresión de la buena fe contractual, así como el abuso de confianza en el desempeño del trabajo
  • Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento  de trabajo normal o pactado
  • Embriaguez habitual o toxicomanía 
  • Acoso  sexual
  • Mobbing
  • Discriminación por razón de origen racial o étnico, religión, discapacidad, edad u orientación sexual al empresario o a las personas que trabajan en la empresa.






lunes, 14 de agosto de 2017

Pruebas Psicométricas


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lunes, 13 de febrero de 2012

Test para explorar comportamiento


Entre las pruebas psicométricas más utilizadas por las organizaciones para medir este factor tenemos:

Test Cleaver.- Permite realizar empates puesto-persona en 4 variables (DISC), se divide en 2 partes: El Factor Humano (perfil del puesto) y la Autodescripción (perfil de la persona).  Para la persona aporta criterios tentativos de probables reacciones de conducta bajo condiciones normales (favorables) y bajo presión (desfavorables).

Resultados:  La magnitud de cada una de las 4 variables que de la persona en escala de 0 a 100: 
  • Drive: Empuje para obtener resultados en situaciones de oposición o en circunstancias antagónicas, iniciativa, liderazgo y aceptación de retos.
  • Influence: Influencia sobre la gente para actuar positiva y favorablemente, habilidad de relaciones personales y motivación para que las personas realicen actividades específicas.
  • Stainess: Constancia al desarrollar trabajo con consistencia y en forma predecible, capacidad para realizar labores de manera continua o rutinaria, deseo de mantenerse de la misma manera no buscando cambios.
  • Compliance: Apego a normas, estándares o procedimientos estrictos evitando así el posibilidades de error, problemas o riesgos.
Aplicación: Individual o colectiva en aproximadamente 10 minutos
Autor: J. P. Cleaver

Test Kostick.- Inventario de percepción y preferencias, es un instrumento diseñado para comprender los estilos administrativos, proporcionando información rápida y confiable sobre 20 dimensiones de comportamiento relacionadas con el desempeñó en el trabajo.

Resultados: 20 variables de la personalidad en la escala de 0 a 9 agrupadas en 7 subconjuntos:

    Grado de energía:  N-Necesidad de terminar una tarea, G-Desempeñar una intensa actividad, A-Necesidad de logro

    Liderazgo: L-Actividad de liderazgo, P-Requiere controlar a otros, I-Facilidad para tomar decisiones

    Modo de vida: T-Tipo siempre activo, V-Tipo vigoroso.

    Naturaleza social: X-Requiere ser notado, S-Extensión social, B-Requiere pertenecer al grupo, O-Requiere acercamiento y afecto

    Adaptación al trabajo: R-Tipo teórico, D-Interesado en trabajar con detalles, C-Tipo organizado

    Naturaleza emocional: Z-Necesidad de cambio vs. necesidad de no modificar, E-Tipo emocionalmente restringido, K-Necesidad de estar a la defensiva (agresividad) vs. pasivo.

    Subordinación: F-Necesidad de estar apoyado por superiores, W-Necesidad de reglas y supervisión

Aplicación: Individual o colectivo en aproximadamente 20 minutos sin cronometrar

Editorial: N/D

Test Zavic.- Evalúa valores e intereses de la persona en actividades y/o situaciones que se presentan en el medio laboral.
Valores:
     - Moral: Seguir las normas de buen comportamiento.
     - Honestidad: Deseo de hacer el bien y no el mal.
     - Incumplimiento: Deseo de incumplimiento.
     - Corrupción: Deseo de cohecho.
Intereses:
     - Económico: Deseo de riqueza.
     - Político: Búsqueda del poder sobre otros.
     - Social: Preocupación por las personas.
     - Religioso: Regulatorio y respeto a la autoridad. 
 

Aplicación:  Individual o colectiva con folleto de aplicación

Tiempo: 20 reactivos en aproximadamente 20 minutos
Autor: Zavic

Adaptabilidad Social - Moss.-  Evalúa las diferentes formas en que se comporta una persona en situaciones que demandan supervisión y control del personal subordinado.



Resultados:  Proporciona 5 variables y un valor global en escala percentil:
  • Habilidad de Supervisión
  • Capacidad de decisión en relaciones humanas
  • Capacidad de Evaluación de problemas interpersonales
  • Habilidad para establecer Relaciones interpersonales
  • Sentido común y Tacto en las relaciones Humanas
Aplicación:  Individual o colectiva con folleto de aplicación
Tiempo: 30 reactivos en aproximadamente 15 minutos
Autor: Rudolf Moss y Berenice Moss.

Estilo Gerencial - LIFO.-  Identificar fuerzas y talentos del evaluado y la forma en que las aplica en su tareas gerenciales.  Muestra como la persona puede incrementar su efectividad personal mediante la administración y manejo de sus orientaciones vitales.  Facilita el uso productivo de estos talentos y su aplicación para la integración de equipos de trabajo o proyectos, solución de problemas en grupo y la planeación y asignación de trabajo de acuerdo a las fuerzas y talentos de cada miembro del equipo.
Usos:  Desarrollo de ejecutivos, Consejo gerencial, Asignación de trabajos según los estilos, Orientación profesional y desarrollo de carrera, Integración de equipos de trabajo, Manejo de problemas en equipo, Evaluación del potencial de los ejecutivos, Coordinación de equipos gerenciales y su impacto en el equipo de trabajo, ideal como herramienta de apoyo en procesos de calidad y productividad.

Resultados: El uso productivo y uso excesivo de la intensidad de cada uno de los 4 estilos gerenciales que muestra la persona:

Da y Apoya (DA/AP)

Toma y Controla (TM/CT)

Mantiene y Conserva (MT/CS)
 
 Adapta y Negocía (AD/NG)

Descripción:

Aplicación: Individual o colectivo en aproximadamente 20 minutos
Editorial: N/D

Test D.I.S.C. .- Mide el comportamiento y las emociones de las personas en relación a cuatro dimensiones de la personalidad:
Factor D, Decisión: Mide como la persona responde a los problemas y desafíos;

Factor I, Influencia: Mide como ésta se relaciona con otras personas y las influye;
Factor S, Serenidad: Mide como responde a los cambios y al ritmo del entorno; y
Factor C, Cumplimiento: Mide cómo responde a las reglas y a los procedimientos establecidos por otros.
 

Aplicación: Individual o colectiva en aproximadamente 10 minutos sin cronometrar
Autor: William Moulton
 

Test Valanti.- Instrumento que mide cinco áreas de valores, a saber:

1- Área Intelectual, cuya Función es el Pensar, y según la cual el valor primordial es la Verdad.

2- Área Física, donde la función destacada es el Actuar y el valor principal es la Rectitud.

3- Área Emocional, donde priman la Función Tener Paz y el valor Paz.

4- Área Afectiva, tiene por Función Relacionarse y donde se destaca el valor Amor.

5- Área Ética-Espiritual, cuya Función es Ser y el valor que se destaca es la No violencia.

Por cada área se analizan los valores y antivalores.

El Cuestionario de Valores y Antivalores - VALANTI tiene como fundamento teórico el Modelo de las cinco dimensiones de la personalidad, desarrollado por Gokak (1992).
Aplicación: Individual o colectiva en aproximadamente 15 minutos sin cronometrar
Autor: Octavio Escobar
 

Descripción de las Pruebas

DESCRIPCION DE LAS PRUEBAS
Las pruebas psicometricas son las encargadas de medir cualidades psiquicas del individuo, las hay de varios tipos: de medicion de inteligencia (que tanto cotejan edad mental y edad cronologica), rasgos de personalidad (como tiendes a reaccionar), factores de personalidad (cotidianamente como te comportas), proyectivas (que es lo que subconscientemente deseas) y varios tipos mas. 
Son una herramienta tanto para conocer su vida, estado emocional, intelectual e inclusive si existe alguna anomalia en su funcionamiento cerebral o simplemente para ubicarnos en su forma de pensar.
Las pruebas psicométricas están divididas en las siguientes áreas:
COMPORTAMIENTO
PERSONALIDAD
INTELIGENCIA
LIDERAZGO

domingo, 12 de febrero de 2012

Pruebas Psicométricas

INTRODUCCION

Una de las finalidad de la pruebas psicométricas es escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización.
PRUEBAS PSICOMETRICAS
Los test poseen validez y son de suma utilidad porque miden lo que se pretende que hay que medir optimizando los recursos disponibles. Además brindan una aproximación diagnóstica, acortan los tiempos y brinda elementos objetivos para la práctica profesional.
Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, competencias de líder, etc.
Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el 
potencial intelectual y de personalidad del candidato.
Las técnicas de selección puedes ser clasificadas en:
* Entrevistas de Selección
* Test Psicométricos
* Técnicas de Simulación

Entrevista de Selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y experiencias.
Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas,las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en inglés, contabilidad, tesorería, administración de negocios, auditoría, y capacidad y habilidades para la cocina, la mecánica, ingeniería,escribir con velocidad, tornear una pieza, etc.

Test Psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. 
Al finalizar la primera  etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes  respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc). En las cuales lo importante a revisar es: Velocidad, Exactitud, Destreza, Habilidad física, Comprensión, Cálculo.
Se elabora un Informe, el cual contendrá el producto final y es una ayuda para toma de decisiones porque da una aproximación a las características buscadas. Como lo son: Descripción de rendimiento, habilidades o destrezas sin profundizar en las motivaciones que la determinan, debe ser: Claro, Directo, Particularizado, Predictivo.

CONCLUSIONES
Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los candidatos. Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.








sábado, 11 de febrero de 2012

Consejos para superar los test psicotécnicos

Consejos para superar los test psicotécnicos.
  1. Sea ambicioso. Recuerde que está compitiendo. Para aprobar una oposición o superar un proceso de selección no basta con hacer bien su examen, además debe obtener mejor puntuación que  el resto de aspirantes. No se dé por satisfecho con “cumplir el expediente”, intente conseguir el máximo resultado.
  2. Practique mucho.. Muchas personas se sienten perplejas y desconcertadas la primera vez que se enfrentan a un test psicotécnico, y eso merma su rendimiento.  Elimine el factor sorpresa. Practique los test con la ayuda de los diversos libros y ejercicios que existen en el mercado. Coja una rutina de realizar varios todos los días, de todos los tipos y repita aquellos en que los que obtiene peores resultados. Con la práctica, los resultados pueden mejorar en torno a un 30%.
  3. Confíe en sí mismo. La autoconfianza se relaciona con la autoeficacia. No acuda a la prueba con una actitud negativa ni se de por vencido antes de comenzar. Controle los nervios y convénzase de que puede superar el test.  La confianza en sí mismo es un secreto del éxito. Como dice Daniel Coleman: “El optimismo es el gran motivador”.
  4. 4.  Acuda a la realización de la prueba con tiempo suficiente, descansado y relajado. No cometa el día anterior excesos porque si acude a la prueba agotado física y/o mentalmente su rendimiento será menor. Duerma el suficiente tiempo la noche anterior, ingiera comidas de fácil digestión, pasee un rato antes del examen y evite los estimulantes como café, alcohol o medicamentos.
  5. Escuche y/o lea con la mayor atención las instrucciones que preceden a cada test y asegúrese de que las ha entendido correctamente. Antes de comenzar a responder debe tener claro qué ha de hacer. Siga las instrucciones al pie de la letra. Sobre todo si tiene que responder sobre una hoja de lectura óptica: si no lo hace en el lugar y forma adecuados, sus respuestas quedarán anuladas automáticamente.  
  6. Antes de comenzar, eche un vistazo general a toda la prueba. Así se formará una idea aproximada de su extensión, contenido, dificultades, etc. Esto le ayudará a distribuir correctamente su tiempo y  a acomodar la velocidad de respuesta en función del mismo.
  7. Trabaje sin interrupción ni distracción. Los test de aptitudes e inteligencia general tienen un tiempo limitado de realización. Comience a trabajar cuando le den la señal y no pierda tiempo. Trabaje deprisa, pero también con seguridad. No se desanime si al cumplirse el tiempo concedido no ha respondido a todas las preguntas. Los tests están calculados para que sólo un 3% de los candidatos pueda responder a todas las cuestiones.
  8. Si una respuesta se le resiste, déjela. No dedique mucho tiempo a ninguna pregunta, ya que todas las respuestas tienen el mismo valor. Demorarse en exceso en una pregunta, quiere decir que dejará otras sin responder. Por intentar conseguir un punto puede perder varios. Si al final del ejercicio le sobra tiempo, intente de nuevo resolver las cuestiones que había dejado sin responder.
  9. Procure no equivocarse en sus respuestas, ya que habitualmente los errores descuentan.  Generalmente, cada acierto suma un punto, y cada error resta 0,33 puntos. Por lo tanto, es preferible dejar una pregunta sin responder que responderla al azar.
  10. En los cuestionarios de personalidad, sea sincero, no intente dar una imagen falsa. Éstos suelen llevar incorporada una escala de sinceridad y es lo primero que el examinador leerá. Si no llega a cierto nivel, no seguirán leyendo el resto de respuestas, ya que considerarán que no ha sido sincero y que por tanto sus resultados no son válidos.
  11.  

martes, 22 de marzo de 2011

IDENTIFICANDO LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LAS PERSONAS

A pesar de que el momento actual parece indicar lo contrario, sigue siendo fundamental que la función de Recursos Humanos sea capaz de individualizar la gestión sobre las personas clave. A estas alturas, será difícil encontrar a alguien que discuta que para poder realizar una gestión eficaz, es necesario llevar a cabo previamente un diagnóstico adecuado. En lo que se refiere a la gestión del capital humano, una parte fundamental de dicho diagnóstico consiste en descubrir a las personas que componen una organización.
Con el término descubrir quiero referirme a identificar las variables que son críticas en el desempeño y en el desarrollo de las personas, y que por tanto impactan en los resultados del negocio La evaluación de personas ha demostrado ser el mejor proceso para descubrir a cada persona en su ámbito profesional.
Existen diferentes procesos y herramientas mediante las cuales una organización puede identificar en sus empleados las variables críticas que inciden un desempeño exitoso, y que permiten descubrir su potencial. Estas variables son principalmente los comportamientos, habilidades, aptitudes, capacidades, aspectos de motivación y rasgos de personalidad. Estas variables son las que pueden ayudar a una organización a medir y predecir de forma fiable el desempeño de las personas, sus factores de éxito, sus áreas de mejora y su potencial.
En el contexto actual, los recursos con los que las organizaciones cuentan para desarrollar a sus empleados son más limitados que en los últimos años. Sin embargo, la necesidad que tienen para obtener el máximo rendimiento del talento de sus empleados es ahora mucho mayor. Esto implica que el modelo del “café para todos”, aplicado en muchas organizaciones para formar y desarrollar a sus empleados, ya no parece viable. En realidad creo que nunca lo fue, pero la abundancia de recursos con los que vivimos en años anteriores nos hizo pensar que sí.
Parece claro que ahora es necesario optimizar cualquier iniciativa dirigida a identificar y a desarrollar los aspectos claves para el éxito de las personas en las organizaciones. Más allá de fijarnos en los factores de éxito, es crítico poner un énfasis especial en identificar las necesidades de la organización para alcanzar los resultados de negocio, y en las necesidades de desarrollo de las personas que la integran.
En los últimos años hemos visto, leído y oído acerca de muchos programas de formación y desarrollo, que a la postre se han evidenciado como un auténtico fracaso. Y no es que fracasaran porque su modelo pedagógico fuera inadecuado, o porque no tuvieran los avales técnicos suficientes. En la mayoría de los casos el fracaso se producía por el escaso impacto que estos programas tenían en la mejora del desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Si el modelo pedagógico era bueno y el planteamiento técnico era consistente, ¿qué fallaba? La respuesta es muy clara, en la mayoría de los casos las acciones de desarrollo se aplicaban sin realizar previamente un diagnóstico sobre las personas, es decir, sin llevar a cabo ningún proceso de evaluación previo que identificara las necesidades de desarrollo que tenía cada una de las personas implicadas en programas de desarrollo.
Seguramente alguien dudará de este planteamiento, puesto que la mayoría de las organizaciones tienen implantados numerosos procesos de evaluación. Efectivamente eso es cierto, tan cierto como que no todo lo que se llama evaluación del talento es tal. Para explicar la manera en que muchas organizaciones llevan a cabo la evaluación de sus empleados, voy a apoyarme en un artículo muy acertado que Santiago Álvarez de Mon ha publicado recientemente en Expansión & Empleo. Reproduzco algunas de las patologías que el autor ha identificado como habituales en las organizaciones a la hora de desplegar procesos de evaluación. En concreto, se refiere a los procesos de Feedback 360, aunque creo que estas patologías pueden estar presentes también en otros procesos de evaluación:
“… – Abundan las generalizaciones, en detrimento de informaciones contrastadas, hechos concretos y gestión rigurosa de los comportamientos analizados.
- En lugar de centrarse en conductas, predominan los juicios de valor.
- Curiosamente, tratándose de la planificación de carreras, pesa más el pasado que el futuro.
- Se mezclan justicia e igualitarismo, y en esa confusión se utiliza la noción de agravio comparativo para eludir la responsabilidad.
- Generalmente el jefe lleva la iniciativa. Bajo el manto de una aparente conversación se asiste a una suerte de monólogo, en el transcurso del cual el jefe comparte su diagnóstico y vende su propuesta.
- Llama la atención la cantidad de evaluaciones infladas de los colaboradores. …”
Seguramente encontraremos más patologías de este tipo, aunque creo que Álvarez de Mon ha identificado y sintetizado las más importantes.
Identificar las claves del éxito de las personas requiere poner el foco en sus factores de éxito, pero si no somos capaces de descubrir y desarrollar de forma objetiva sus áreas de mejora, será más difícil que las personas adquieran un compromiso con su propio desarrollo, y ese no parece el mejor camino para que una persona se desempeñe de forma exitosa en su organización.
En las principales compañías europeas y norteamericanas, la cultura de medir ha ido impregnando todos los procesos de negocio, incluidos los procesos de gestión de personas. Se toman muy en serio sus procesos de evaluación, de forma que puedan garantizar la objetividad, fiabilidad y validez.
En España por ejemplo esta visión no está tan extendida, y son menos las empresas que trabajan con modelos de evaluación bien construidos. Como no hay mal que por bien no venga, la crisis que han vivido está provocando que muchas organizaciones miren hacia las buenas prácitcas de assessment como una vía para optimizar esfuerzos y costes. Los beneficios realmente van mucho más allá de los costes, pero en cualquier caso, esto ya es un gran paso.