A pesar de que el momento actual parece indicar lo contrario, sigue siendo fundamental que la función de Recursos Humanos sea capaz de individualizar la gestión sobre las personas clave. A estas alturas, será difícil encontrar a alguien que discuta que para poder realizar una gestión eficaz, es necesario llevar a cabo previamente un diagnóstico adecuado. En lo que se refiere a la gestión del capital humano, una parte fundamental de dicho diagnóstico consiste en descubrir a las personas que componen una organización.
Con el término descubrir quiero referirme a identificar las variables que son críticas en el desempeño y en el desarrollo de las personas, y que por tanto impactan en los resultados del negocio La evaluación de personas ha demostrado ser el mejor proceso para descubrir a cada persona en su ámbito profesional.
Existen diferentes procesos y herramientas mediante las cuales una organización puede identificar en sus empleados las variables críticas que inciden un desempeño exitoso, y que permiten descubrir su potencial. Estas variables son principalmente los comportamientos, habilidades, aptitudes, capacidades, aspectos de motivación y rasgos de personalidad. Estas variables son las que pueden ayudar a una organización a medir y predecir de forma fiable el desempeño de las personas, sus factores de éxito, sus áreas de mejora y su potencial.
En el contexto actual, los recursos con los que las organizaciones cuentan para desarrollar a sus empleados son más limitados que en los últimos años. Sin embargo, la necesidad que tienen para obtener el máximo rendimiento del talento de sus empleados es ahora mucho mayor. Esto implica que el modelo del “café para todos”, aplicado en muchas organizaciones para formar y desarrollar a sus empleados, ya no parece viable. En realidad creo que nunca lo fue, pero la abundancia de recursos con los que vivimos en años anteriores nos hizo pensar que sí.
Parece claro que ahora es necesario optimizar cualquier iniciativa dirigida a identificar y a desarrollar los aspectos claves para el éxito de las personas en las organizaciones. Más allá de fijarnos en los factores de éxito, es crítico poner un énfasis especial en identificar las necesidades de la organización para alcanzar los resultados de negocio, y en las necesidades de desarrollo de las personas que la integran.
En los últimos años hemos visto, leído y oído acerca de muchos programas de formación y desarrollo, que a la postre se han evidenciado como un auténtico fracaso. Y no es que fracasaran porque su modelo pedagógico fuera inadecuado, o porque no tuvieran los avales técnicos suficientes. En la mayoría de los casos el fracaso se producía por el escaso impacto que estos programas tenían en la mejora del desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Si el modelo pedagógico era bueno y el planteamiento técnico era consistente, ¿qué fallaba? La respuesta es muy clara, en la mayoría de los casos las acciones de desarrollo se aplicaban sin realizar previamente un diagnóstico sobre las personas, es decir, sin llevar a cabo ningún proceso de evaluación previo que identificara las necesidades de desarrollo que tenía cada una de las personas implicadas en programas de desarrollo.
Seguramente alguien dudará de este planteamiento, puesto que la mayoría de las organizaciones tienen implantados numerosos procesos de evaluación. Efectivamente eso es cierto, tan cierto como que no todo lo que se llama evaluación del talento es tal. Para explicar la manera en que muchas organizaciones llevan a cabo la evaluación de sus empleados, voy a apoyarme en un artículo muy acertado que Santiago Álvarez de Mon ha publicado recientemente en Expansión & Empleo. Reproduzco algunas de las patologías que el autor ha identificado como habituales en las organizaciones a la hora de desplegar procesos de evaluación. En concreto, se refiere a los procesos de Feedback 360, aunque creo que estas patologías pueden estar presentes también en otros procesos de evaluación:
“… – Abundan las generalizaciones, en detrimento de informaciones contrastadas, hechos concretos y gestión rigurosa de los comportamientos analizados.
- En lugar de centrarse en conductas, predominan los juicios de valor.
- Curiosamente, tratándose de la planificación de carreras, pesa más el pasado que el futuro.
- Se mezclan justicia e igualitarismo, y en esa confusión se utiliza la noción de agravio comparativo para eludir la responsabilidad.
- Generalmente el jefe lleva la iniciativa. Bajo el manto de una aparente conversación se asiste a una suerte de monólogo, en el transcurso del cual el jefe comparte su diagnóstico y vende su propuesta.
- Llama la atención la cantidad de evaluaciones infladas de los colaboradores. …”
Seguramente encontraremos más patologías de este tipo, aunque creo que Álvarez de Mon ha identificado y sintetizado las más importantes.
Identificar las claves del éxito de las personas requiere poner el foco en sus factores de éxito, pero si no somos capaces de descubrir y desarrollar de forma objetiva sus áreas de mejora, será más difícil que las personas adquieran un compromiso con su propio desarrollo, y ese no parece el mejor camino para que una persona se desempeñe de forma exitosa en su organización.
En las principales compañías europeas y norteamericanas, la cultura de medir ha ido impregnando todos los procesos de negocio, incluidos los procesos de gestión de personas. Se toman muy en serio sus procesos de evaluación, de forma que puedan garantizar la objetividad, fiabilidad y validez.
En España por ejemplo esta visión no está tan extendida, y son menos las empresas que trabajan con modelos de evaluación bien construidos. Como no hay mal que por bien no venga, la crisis que han vivido está provocando que muchas organizaciones miren hacia las buenas prácitcas de assessment como una vía para optimizar esfuerzos y costes. Los beneficios realmente van mucho más allá de los costes, pero en cualquier caso, esto ya es un gran paso.
